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German 16

By Marlies W. Fröse, Stephanie Kaudela-Baum, Frank E.P. Dievernich

Renommierte Autoren und Autorinnen aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen und der Praxis geben Denkanstöße sowie konkrete Handlungshinweise für eine moderne, gerechte und erfolgreichere Führung sowie Organisationsgestaltung. Führungskräfte, CEOs und deren Berater lernen, die Bedeutung von Emotionen und Intuitionen für Arbeitsbedingungen und soziale Beziehungen zu verstehen sowie deren grundlegenden Einfluss auf organisationale Veränderungen zu begreifen.

Die Beiträge greifen wichtige Diskussionen auf: was once wissen wir über die verborgenen Regeln, über die Intelligenz des Unbewussten in der Führung? Wie gehen wir mit den Intuitionen um, die in Freiräumen entstehen und zu Innovationen führen können? Wie weit muss sich das administration mit den diskursiven Verknüpfungen von Emotion, Geschlecht, Subjektivierung auseinandersetzen? was once passiert, wenn guy soziale Systeme als energetische Gebilde betrachtet? Wo kann guy sich innerhalb unserer Organisationen die Frage nach dem Sinn des Lebens stellen? Welche Bedeutung haben eigentlich Liebe und Weisheit im Management?

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Gigerenzer und W.  212). Als einen Grund dafür sieht er, dass Wirtschaft und Wirtschaftswissenschaft zwar zu einer Systematisierung von Planungsund Kontrollmethoden beigetragen haben, „aber nicht zu mehr Kreativität und Urteilsfähigkeit der betroffenen Führungskräfte“ (Mohn 2010). Auch dem Hochschulstudium und den Betrieben gelänge es nicht, Persönlichkeiten mit unternehmerischer Gestaltungsfähigkeit hervorzubringen. Aus der Forschung zur Intuition, die wir vorgestellt haben, ergibt sich, dass es für das Verständnis von guter Unternehmensführung nicht ausreicht, nur die Eigenschaften einer Führungskraft zu betrachten.

Diese Gruppe mit einem hohen Anteil an Ingenieuren berichtete von noch mehr Bauchentscheidungen als die Kollegen beim Technologie-Dienstleister. Wieder gab es niemanden, der noch nie Bauchentscheidungen getroffen hatte. Und es sagte auch niemand, dass er sich nur manchmal auf die Intuition verlassen würde. In diesem Unternehmen wurde die gesamte Verteilung hin zu mehr intuitiven Entscheidungen verschoben. Und es gab sogar fünf (von 50), die antworteten, sich immer auf ihr Bauchgefühl zu verlassen.

Go with what you know“ ist erfolgreich in Umwelten, in denen Unwissen (also das Nichtwiedererkennen von Dingen) systematisch statt zufällig ist. Ein solcher Zusammenhang zwischen Wiedererkennen und Kriterium existiert in vielen Domänen, etwa in Wettbewerbssituationen, wenn es beispielsweise um die Qualität einer Hochschule, die Qualität der Produkte einer Firma, die Leistungen einer Sportmannschaft geht oder aber um politische Kandidaten (Gigerenzer und Goldstein 2011). Im Organisationskontext lässt sich „Go with what you know“ zum Beispiel bei der Bewertung anderer Unternehmen oder 28 G.

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