Koordination von Zuliefernetzwerken: Integrierte by Christoph Glock (auth.) PDF

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By Christoph Glock (auth.)

Wirtschaftliche Veränderungen und ein zunehmender globaler Wettbewerb führen dazu, dass die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen in der Wertschöpfungskette an Bedeutung gewinnt. Dies gilt insbesondere für logistische Prozesse, da durch die Koordination von Informations- und Güterströmen die Kosten reduziert und die Verfügbarkeit und Qualität der Produkte verbessert werden können.

Christoph Glock untersucht unternehmensübergreifende Wertschöpfungsprozesse in der Zulieferindustrie. Aufbauend auf sogenannten „integrierten Losgrößenmodellen“, die optimale Bestell-, shipping- und Fertigungsmengen aus Sicht des Wertschöpfungssystems ermitteln, entwickelt er Modelle zur Koordination von Zuliefernetzwerken. Neben verschiedenen Transportstrukturen und logistischen Rahmenbedingungen berücksichtigt er auch die Verhandlungsmacht der Wertschöpfungspartner. Die Arbeit leistet somit Entscheidungshilfe für eine Vielzahl praxisrelevanter Szenarien. Sie schließt mit einer umfassenden Simulationsstudie ab, in der die Vorteile einer kooperativen Leistungserstellung aufgezeigt und Einflussgrößen auf den Erfolg integrierter Logistikprozesse identifiziert werden können.

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Recyclingnetzwerke, bestehend aus vielen unabhängigen Unternehmen, übernehmen für Hersteller von Verbundprodukten gesetzliche Recyclingpflichten. In solchen Netzwerken ist eine effiziente Allokation der vom Hersteller übernommenen Recyclingaufträge durchzuführen. Da das Netzwerk aus unabhängigen Entscheidungsträgern besteht, ist dabei keine zentrale Planung anwendbar.

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1982, S. 280. Für eine Abgrenzung von Netzwerken von Kartellen, Konsortien, strategischen Allianzen, Allianznetzwerken, strategischen Gruppen und Wertschöpfungspartnerschaften vgl. , 1996, S. 55-67. Vgl. , 2005, S. , 1992, S. 6-18 und Tichy, N. M. , 1979, S. 507. Alternative Netzwerkformen stellen beispielsweise soziale Netzwerke dar, vgl. Mitchell, J. , 1984. 65 x Unternehmensnetzwerke besitzen eine eigene Identität und können von den sie bildenden Netzwerkunternehmen66 bzw. 70 Unternehmensnetzwerke erlangen eine strategische Qualität, wenn das Netzwerk mindestens für ein Netzwerkunternehmen eine strategische Bedeutung besitzt und mindestens von einem Netzwerkunternehmen – dem sog.

121), sodass unterstellt werden kann, dass durch eine Reduktion von Transaktionskosten im Unternehmen umfangreiche Erfolgspotenziale erschlossen werden können. Der Vorschlag, die Transaktion zur Basiseinheit der Analyse zu machen, geht auf COMMONS zurück, vgl. Commons, J. , 1931, S. 652. Zum Begriff der Transaktion vgl. auch Williamson, O. , 1981, S. 1544. Vgl. , 1990, S. 178.

1986, S. 39 und Fombrun, C. , 1982, S. 280. Für eine Abgrenzung von Netzwerken von Kartellen, Konsortien, strategischen Allianzen, Allianznetzwerken, strategischen Gruppen und Wertschöpfungspartnerschaften vgl. , 1996, S. 55-67. Vgl. , 2005, S. , 1992, S. 6-18 und Tichy, N. M. , 1979, S. 507. Alternative Netzwerkformen stellen beispielsweise soziale Netzwerke dar, vgl. Mitchell, J. , 1984. 65 x Unternehmensnetzwerke besitzen eine eigene Identität und können von den sie bildenden Netzwerkunternehmen66 bzw.

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